สรุป. การเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นเรื่องยากมากในระดับบุคคลสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง ทีมนักวิจัยพบว่าในการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ ผู้นำไม่เพียงแต่แน่ใจว่าทีมของตนมีกระบวนการ ทรัพยากร และเทคโนโลยีที่ต้องการเท่านั้น แต่ยังสร้างสภาวะทางอารมณ์ที่เหมาะสมอีกด้วย ผู้นำเหล่านี้เสนอเหตุผลที่น่าสนใจในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง และทำให้มั่นใจว่าพนักงานได้รับการสนับสนุนทางอารมณ์ที่พวกเขาต้องการในการดำเนินการ ซึ่งหมายความว่าเมื่อการทำงานเป็นไปอย่างยากลำบาก พนักงานจะรู้สึกท้าทายอย่างเหมาะสมและมีพลังจากความเครียดในที่สุด ในทางตรงกันข้าม ผู้นำของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ประสบความสำเร็จไม่ได้ทำการลงทุนทางอารมณ์เช่นเดียวกัน เมื่อทีมของพวกเขาเผชิญกับความท้าทายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อารมณ์ด้านลบก็พลุ่งพล่าน และทีมก็เข้าสู่จุดตกต่ำ ผู้นำสูญเสียศรัทธาและพยายามแยกตัวออกจากโครงการ ซึ่งทำให้พนักงานทำเช่นเดียวกัน นักวิจัยได้ระบุพฤติกรรม 6 ประการที่ช่วยปรับปรุงอัตราความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
อ่านเป็นภาษาสเปน
อ่านเป็นภาษาโปรตุเกส
การหยุดชะงักเคยเป็นเหตุการณ์พิเศษที่เกิดขึ้นกับบริษัทไม่กี่แห่งที่โชคร้าย ลองนึกถึง Kodak, Polaroid และ Blackberry แต่ในโลกปัจจุบันที่ซับซ้อนและไม่แน่นอน ในขณะที่เราเผชิญกับความท้าทายตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศไปจนถึงการแปลงเป็นดิจิทัล ภูมิรัฐศาสตร์ไปจนถึง DEI องค์กรต่างๆ ต้องถือว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นความสามารถหลักในการควบคุม แทนที่จะเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นครั้งเดียว
ในขณะเดียวกัน ผู้นำต้องตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเต็มไปด้วยความเสี่ยง ในปี 1995 จอห์น คอตเตอร์พบว่า70% ของการเปลี่ยนแปลงองค์กรล้มเหลวและเกือบสามทศวรรษต่อมาก็ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงมากนัก การวิจัยของเราเอง ซึ่งเราได้พูดคุยกับผู้จัดการระดับ C-suite มากกว่า 900 คนและพนักงานกว่า 1,100 คนที่เคยผ่านการเปลี่ยนแปลงองค์กร แสดงผลที่คล้ายคลึงกัน: 67% ของผู้นำบอกเราว่าพวกเขาเคยประสบกับการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพต่ำกว่าอย่างน้อยหนึ่งครั้งในช่วงที่ผ่านมา ห้าปี.
เมื่อพิจารณาว่าองค์กรต่างๆ จะใช้เงินหลายพันล้านไปกับความคิดริเริ่มในการเปลี่ยนแปลงในปีหน้า อัตราความล้มเหลว 70% เท่ากับการพังทลายของมูลค่าอย่างมาก ดังนั้น ผู้นำจะทำอะไรได้บ้างเพื่อโน้มน้าวโอกาสแห่งความสำเร็จให้เข้าข้างพวกเขา? เพื่อหาคำตอบ เราได้สัมภาษณ์ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง 30 คน และสำรวจผู้นำระดับสูงและพนักงานมากกว่า 2,000 คนใน 23 ประเทศและ 16 ภาคส่วน ผู้ตอบแบบสอบถามของเราครึ่งหนึ่งเคยมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ ในขณะที่อีกครึ่งหนึ่งประสบกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ประสบความสำเร็จ
แล้วผู้นำของการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จใช้กลยุทธ์อะไรในการจัดการการเดินทางทางอารมณ์? เพื่อหาคำตอบ เราได้สร้างแบบจำลองเพื่อทำนายความเป็นไปได้ที่องค์กรจะบรรลุ KPI ของการเปลี่ยนแปลงตามขอบเขตที่แสดงพฤติกรรม 50 รายการใน 11 ด้านของการเปลี่ยนแปลง แบบจำลองนี้เปิดเผยว่าพฤติกรรมใน 6 ด้านเหล่านี้ช่วยเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงได้อย่างสม่ำเสมอ องค์กรที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยในด้านเหล่านี้มีโอกาส 73% ที่จะบรรลุหรือเกิน KPI การเปลี่ยนแปลงของพวกเขา เทียบกับโอกาสเพียง 28% สำหรับองค์กรที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย การวิจัยของเราชี้ให้เห็นว่าองค์กรใด ๆ ที่สามารถใช้คันโยกทั้งหกนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพจะเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จสูงสุด
การวิจัยของเรายังพบว่าความแตกต่างที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จก็คือผู้นำยอมรับการเดินทางทางอารมณ์ของพนักงาน. ห้าสิบสองเปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสอบถามที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จกล่าวว่าองค์กรของพวกเขาให้การสนับสนุนทางอารมณ์ที่พวกเขาต้องการในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลง "ในขอบเขตที่สำคัญ" (ตรงข้ามกับ 27% ของผู้ตอบแบบสอบถามที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ประสบความสำเร็จ)
การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยากมากในระดับบุคคลสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง ในความสำเร็จที่เราศึกษา ผู้นำไม่เพียงทำให้แน่ใจว่าทีมของพวกเขามีกระบวนการ ทรัพยากร และเทคโนโลยีที่ต้องการเท่านั้น แต่ยังสร้างสภาวะทางอารมณ์ที่เหมาะสมอีกด้วย ผู้นำเหล่านี้เสนอเหตุผลที่น่าสนใจในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง และทำให้มั่นใจว่าพนักงานได้รับการสนับสนุนทางอารมณ์ที่พวกเขาต้องการในการดำเนินการ ซึ่งหมายความว่าเมื่อการทำงานเป็นไปอย่างยากลำบาก พนักงานจะรู้สึกท้าทายอย่างเหมาะสมและมีพลังจากความเครียดในที่สุด
ในทางตรงกันข้าม ผู้นำของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ประสบความสำเร็จไม่ได้ทำการลงทุนทางอารมณ์เช่นเดียวกัน เมื่อทีมของพวกเขาเผชิญกับความท้าทายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อารมณ์ด้านลบก็พลุ่งพล่าน และทีมก็เข้าสู่จุดตกต่ำ ผู้นำสูญเสียศรัทธาและพยายามแยกตัวออกจากโครงการ ซึ่งทำให้พนักงานทำเช่นเดียวกัน
หกกุญแจสำคัญของการเปลี่ยนแปลง
แล้วผู้นำของการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จใช้กลยุทธ์อะไรในการจัดการการเดินทางทางอารมณ์? คันโยกหกตัวที่เพิ่มโอกาสประสบความสำเร็จสูงสุด จากการวิจัยของเราคือ:
1.ความเต็มใจของผู้นำที่จะเปลี่ยนแปลง
หลายคนเชื่อว่างานของผู้นำคือการมองออกไปภายนอกและให้คำแนะนำแก่ผู้อื่น แต่การวิจัยของเราชี้ให้เห็นว่าเพื่อช่วยให้พนักงานของพวกเขานำทางไปสู่การเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องมองเข้าไปข้างในก่อน และตรวจสอบความสัมพันธ์ของตนเองกับการเปลี่ยนแปลง “หากคุณไม่พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเอง อย่าลืมเปลี่ยนทีมและองค์กรของคุณ” ดังที่ Dr. Patrick Liew ประธานบริหารของ GEX Ventures กล่าวกับเรา
ในการสัมภาษณ์ของเรา ผู้นำพูดถึงการทำงานเพื่อการพัฒนาตนเอง รวมถึงการมีส่วนร่วมกับอารมณ์มากขึ้น และการคุ้นเคยกับความรู้สึกไม่สบายที่มาพร้อมกับการเติบโตส่วนบุคคล ผู้นำจำเป็นต้อง “มองเข้าไปในกระจก” ดังที่มีคนบอกเรา และตระหนักว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาก่อนที่จะเปลี่ยนไปสู่แนวทางเชิงบวกได้ พวกเขาจำเป็นต้องขจัดความกลัวของตนเองก่อนที่จะสามารถช่วยพนักงานให้ผ่านการเปลี่ยนแปลงนี้ได้
“ในฐานะคนที่ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้นำ [การเปลี่ยนแปลง] ถ้าฉันพูดตามตรงกับคุณ ในตอนแรกมันค่อนข้างไม่มั่นคง เพราะฉันคิดว่าโดยธรรมชาติแล้ว พวกเราส่วนใหญ่ชอบที่จะรู้เส้นทางที่เรากำลังดำเนินอยู่” ตามที่ COO คนหนึ่งจากอุตสาหกรรมยานยนต์บอกกับเรา และรองประธานอาวุโสในอุตสาหกรรมบริการธุรกิจระดับโลกอธิบายว่าจำเป็นต้องกลายเป็นคนที่อ่อนแอและซื่อสัตย์มากขึ้นบนเส้นทางสู่การค้นพบตนเอง: "ฉันคิดว่าฉันยิ่งรู้จักตัวเองมากขึ้นว่าฉันเป็นใคร"
2. วิสัยทัศน์แห่งความสำเร็จร่วมกัน
การสร้างวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียวของความสำเร็จในอนาคตเป็นอีกจุดพื้นฐานที่สำคัญของการเปลี่ยนแปลง ในการวิจัยของเรา 50% ของผู้ตอบแบบสอบถามที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จกล่าวว่าวิสัยทัศน์นั้นมีพลังและเป็นแรงบันดาลใจให้พวกเขาก้าวไปอีกขั้นในระดับที่มีนัยสำคัญ (เทียบกับ 29% ของผู้ตอบแบบสอบถามในการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพต่ำ)
พนักงานต้องเข้าใจถึงความจำเป็นเร่งด่วนในการทำลายสภาพที่เป็นอยู่ “ทำไม” ที่น่าสนใจสามารถช่วยพวกเขารับมือกับความท้าทายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะเกิดขึ้นระหว่างโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง พนักงานหลายคนที่ทำแบบสำรวจของเรากล่าวว่าพวกเขา "ต้องการ" และ "จำเป็น" ที่จะสื่อสารวิสัยทัศน์อย่างชัดเจน เมื่อผู้นำแบ่งปันวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน พนักงานก็มีแนวโน้มที่จะเข้าร่วมมากขึ้น แต่ถ้าผู้คนไม่เข้าใจวิสัยทัศน์หรือความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ความสำเร็จก็ยากที่จะบรรลุ
“ไม่ใช่เรื่องที่ฉันจะบอกคนอื่นว่า ‘นี่คือสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้น’” กรรมการผู้จัดการในอุตสาหกรรมอุปกรณ์การแพทย์บอกกับเรา “มันเกี่ยวกับฉันในการสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกันนี้...จากนั้น [โค้ช] ทีมของฉันในสิ่งที่พวกเขาต้องการเพื่อให้บรรลุ เราตั้งใจอย่างยิ่งว่าต้องการให้ทีมของเรามีส่วนร่วมอย่างแท้จริง นี่คือวิธีที่เราต้องการทำงานโดยรวม”
3.วัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจและความปลอดภัยทางจิตใจ
ความไว้วางใจและการดูแลจากผู้นำสามารถทำให้การเปลี่ยนแปลงที่ยากลำบากสามารถจัดการทางอารมณ์ได้มากขึ้น ในระดับพื้นฐานที่สุดของมนุษย์ เราทุกคนต่างรู้ดีว่าการถูกมอง ฟัง และได้ยินจากบุคคลอื่นรู้สึกอย่างไร มันสามารถประเมินความพยายามของเรา กระตุ้นให้เราทำงานหนักขึ้น และช่วยระงับอารมณ์ต่างๆ เช่น ความสงสัย ความกลัว ความโกรธ และความเศร้า พนักงานในการศึกษาของเราแบ่งปันว่าพวกเขาต้องการผู้นำที่มีความอดทนและมี “จิตวิญญาณที่สงบและว่านอนสอนง่าย” ตามคำกล่าวของพนักงานคนหนึ่ง
ในที่ทำงานที่มีระดับสูงความปลอดภัยทางจิตใจพนักงานรู้สึกมั่นใจว่าพวกเขาสามารถแบ่งปันความคิดเห็นและข้อกังวลอย่างตรงไปตรงมาโดยไม่ต้องกลัวการตอบโต้ เมื่อขาดความไว้วางใจและความปลอดภัยทางจิตใจ การโน้มน้าวให้พนักงานของคุณทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นเป็นเรื่องยาก ตัวอย่างเช่น ผู้นำระดับสูงคนหนึ่งบอกเราว่าพนักงานในบริษัทของพวกเขากลัวการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก และไม่รู้สึกว่าพวกเขาสามารถพูดถึงปัญหาที่พวกเขาพบเห็นได้ ไม่น่าแปลกใจที่การเปลี่ยนแปลงไม่เป็นไปด้วยดี
4. กระบวนการที่สร้างความสมดุลระหว่างการดำเนินการและการสำรวจ
เห็นได้ชัดว่าการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีการจัดการโครงการอย่างมีระเบียบวินัยเพื่อขับเคลื่อนโครงการไปข้างหน้า แต่การวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่าผู้นำของการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จได้สร้างกระบวนการที่สมดุลระหว่างความต้องการในการดำเนินการกับการให้อิสระแก่พนักงานในการสำรวจ แสดงความคิดสร้างสรรค์ และปล่อยให้ความคิดใหม่ๆ เกิดขึ้น สิ่งนี้ช่วยให้พนักงานสามารถระบุแนวทางแก้ไขหรือโอกาสที่บรรลุเป้าหมายระยะยาวของการเปลี่ยนแปลงได้ดียิ่งขึ้น
“นวัตกรรมต้องการคนและกระบวนการที่เหมาะสม” ผู้ตอบแบบสำรวจที่ไม่ระบุตัวตนของเราคนหนึ่งกล่าว "ทั้งสองอย่างมีความสำคัญต่อการส่งเสริมการทำงานร่วมกันและการทดลอง"
นอกจากนี้ เรายังพบว่าการสร้างพื้นที่สำหรับความล้มเหลวเล็กๆ น้อยๆ สามารถนำไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้ในที่สุด ในขณะที่ความกลัวต่อความล้มเหลวอาจทำให้พลาดโอกาส สี่สิบแปดเปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสำรวจที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จกล่าวว่ากระบวนการนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้การทดลองที่ล้มเหลวไม่ส่งผลเสียต่ออาชีพการงานหรือค่าตอบแทนในระดับที่มีนัยสำคัญ ในทางตรงกันข้าม มีเพียง 29% ของผู้ตอบแบบสอบถามในการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ประสบความสำเร็จเท่านั้นที่พูดแบบเดียวกัน
5. การยอมรับว่าเทคโนโลยีมีการเดินทางทางอารมณ์ของมันเอง
ผู้นำในการศึกษาของเราจัดอันดับให้เทคโนโลยีเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่พวกเขาเผชิญในความพยายามในการเปลี่ยนแปลง มีหลายอารมณ์ที่ต้องจัดการเมื่อมีการแนะนำระบบหรือเทคโนโลยีใหม่ ตั้งแต่ความเครียดเกี่ยวกับวิธีการทำงานไปจนถึงความกลัวว่ามันจะทำให้ตกงานหรือทำให้ระบบทำงานช้าลงหรือไม่
ในการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพต่ำที่เราศึกษา เราเห็นว่าการเล่าเรื่องเปลี่ยนจากวิสัยทัศน์ไปเน้นที่ตัวเทคโนโลยีเอง ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ ผู้นำต้องมั่นใจว่าเทคโนโลยีถูกมองว่าเป็นหนทางในการบรรลุวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ นอกจากนี้ พวกเขาให้ความสำคัญกับการนำเทคโนโลยีใหม่ไปใช้อย่างรวดเร็ว โดยเน้นที่ผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้ขั้นต่ำมากกว่าการใช้งานที่สมบูรณ์แบบ สุดท้าย พวกเขาลงทุนทรัพยากรในการพัฒนาทักษะเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานพร้อมที่จะสร้างมูลค่าโดยใช้เทคโนโลยีใหม่
“มีการประชุมเริ่มต้นกับผู้จัดการอาวุโสของเราเพื่อเข้าร่วมในช่วงเริ่มต้นของกระบวนการ” รองประธานของบริษัทในอุตสาหกรรมสื่อ/โฆษณาอธิบาย “เซสชันเหล่านี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อแสดงให้พวกเขาเห็นว่าสิ่งที่กำลังสร้างขึ้นเป็นสิ่งที่พวกเขาช่วยออกแบบ แทนที่จะเป็นสิ่งที่พวกเขานำเสนอตามเลยตามเลย… สิ่งนี้ช่วยลดจำนวนผู้คัดค้านที่ใช้งานอยู่ให้น้อยที่สุด”
6. ความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกันในผลลัพธ์
ในการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จที่เราศึกษา ผู้นำและพนักงานทำงานร่วมกันเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกันในวิสัยทัศน์และผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลง
ตัวอย่างที่สำคัญของเรื่องนี้คือการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของหลายบริษัทไปสู่การทำงานเสมือนจริงและการทำงานจากระยะไกลในช่วงที่มีการระบาดใหญ่ เพราะความรวดเร็วและความเร่งด่วนของการเปลี่ยนแปลง ผู้นำจำเป็นต้องทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับพนักงานเพื่อสร้างวิธีการทำงานใหม่และตอบสนองต่อความคิดเห็นของพวกเขามากขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นไปได้หรือไม่ดี การสร้างร่วมกันจำนวนมากนี้ช่วยสร้างความรู้สึกภาคภูมิใจและเป็นเจ้าของร่วมกันทั้งในระดับผู้นำและพนักงาน
“ในการเปลี่ยนแปลง สิ่งต่างๆ ปรากฏขึ้นตลอดเวลา” ดังที่ Christiane Wijsen หัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์องค์กรของ Boehringer Ingelheim กล่าวกับเรา “เมื่อคุณมีการเคลื่อนไหวรอบตัวคุณ ผู้สนับสนุนจะบัฟเฟอร์และปรับแต่งมันในแต่ละครั้ง เมื่อคุณไม่มีการเคลื่อนไหวนี้ คุณก็อยู่คนเดียว”
. . .
สรุปแล้ว เราควรย้ำว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนั้นยาก แม้ในช่วงที่รายการประสบความสำเร็จ ก็จะมีช่วงเวลาที่ผู้คนเริ่มรู้สึกเครียด ทักษะในขั้นตอนที่ยากลำบากนี้คือความสามารถในการเพิ่มพลังให้กับพนักงานของคุณและเปลี่ยนแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นนั้นเป็นสิ่งที่มีประสิทธิผล แทนที่จะปล่อยให้การเปลี่ยนแปลงหมุนวนลงไปสู่การมองโลกในแง่ร้ายและผลงานที่ตกต่ำ
สิ่งที่เราเห็นตลอดการวิจัยของเราคือผู้นำที่ทำงานร่วมกับพนักงานอย่างแท้จริงจะประสบความสำเร็จมากกว่า พวกเขารับทราบและจัดการอารมณ์ แทนที่จะผลักไสพวกเขาออกไปหรือเพิกเฉยต่อพวกเขา ผู้นำที่ดีที่สุดสร้างวิสัยทัศน์ทั่วทั้งองค์กรและสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยเพื่อทำงานร่วมกันและรับฟังซึ่งกันและกัน
“คุณต้องเคารพผู้คนในระดับการทำงานให้มากๆ” ดังที่ Thomas Sebastian ซีอีโอของ London Market Joint Venture ของ DXC Technology กล่าวกับเรา “คุณต้องเข้าใจด้านอารมณ์และพิจารณามุมมองที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง เช่น การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้จะทำให้ชีวิตของพวกเขาง่ายขึ้นได้อย่างไร”
ความสำเร็จนำมาซึ่งความสำเร็จ เมื่อพนักงานได้รับการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จแล้ว พวกเขาก็พร้อมที่จะกลับไปทำงานอีกครั้ง และด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโลก องค์กรต่างๆ จึงต้องพร้อมสำหรับการดำเนินการอีกครั้ง